Digitale Transformation: Wie sie die Unternehmenskultur und das soziale Miteinander im Job-Leben verändert. Ein Interview mit Jürgen Bock.

Jürgen Bock gilt als einer der Experten Deutschlands zum Thema Unternehmenskultur

Jürgen Bock gilt in Deutschland als einer der führenden Experten auf dem Gebiet der Entwicklung von Unternehmenskulturen. In einem Interview erläutert er, wie die Digitale Transformation Veränderungen in der Unternehmenskultur und dem sozialen Miteinander herbeiführt und welche neuen Aufgaben sie hinsichtlich der Führungskultur mit sich bringt.

Herr Bock, auf Ihrer Website haben wir eine interessante Aussage gefunden: „Unternehmen haben ein viel größeres menschliches Potenzial, als es in ihren Bilanzen zum Ausdruck kommt. Dieses nicht zu nutzen, ist nicht nur Verschwendung, sondern kann in der digitalen Gegenwart und Zukunft Existenz-Gefahr bedeuten.“ Können Sie uns diese Aussage etwas erläutern?

Hier geht es eher um traditionelle Unternehmen, die unter Druck kommen, weil es Start-ups und kleinere Unternehmen gibt, die schlanker aufgestellt und somit flexibler sind. Wenn die „großen Tanker“ nichts ändern und die Entscheidungsprozesse weiterhin sehr lang sind, verschenken sie Potenzial.

Es geht daher um die bessere Nutzung des Mitarbeiterpotenzials und gleichzeitig darum, Entscheidungswege zu verkürzen. Die unteren Ebenen haben mehr Wissen um den Kunden und was man in der täglichen Arbeit braucht, als zur Zeit genutzt wird.

Ein weiteres Beispiel, um das Potenzial der Organisation besser zu nutzen, wäre, wenn man den Mitarbeitern mehr Entscheidungsbefugnis einräumen würde. Es darf nicht sein, dass bei einer Investition von 6.000 Euro für eine Anschaffung von Arbeitsmitteln der Mitarbeiter seine Führungskraft um Genehmigung bittet, diese aber nicht entscheiden will und damit zum Bereichsleiter geht. Dieser wiederum geht dann zum Direktor – und vier Wochen später liegt eine Entscheidung auf dem Tisch. Einen solchen Zeitrahmen kann man sich zukünftig nicht mehr leisten.

 

Erfährt das Thema „Unternehmenskultur“ in Zeiten des digitalen Wandels demnach ein Revival?

Ich beschäftige mich mit dem Thema Unternehmenskultur schon sehr lange. Seit Anfang 2015 erfährt es einen Bedeutungswandel. Früher war es auf der Top-Ebene kein Thema – außer vielleicht bei Fusionen.

Aktuell erlebe ich eine Renaissance, weil man in Zeiten der Digitalen Transformation in den Unternehmen heute eine kulturelle Wandlungsfähigkeit braucht um agil zu werden. Die Qualität der Unternehmenskultur wird über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden. Es geht dabei insbesondere um die Frage, wie schnell Entscheidungen getroffen werden. Das heißt auch: Weg vom Silodenken hin zur gemeinschaftlichen Bearbeitung, weil in unserer komplexen Welt keiner ein Thema allein bearbeiten kann. Da sind wir wieder beim Nutzen der Potenziale. Für mich ist das ein Thema, das deutlich dazu beitragen kann, Unternehmen für den digitalen Wandel fit zu machen.

Ein zweiter Aspekt: Unternehmenskultur hat auch viel mit Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern zu tun. Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem Fachkräftemangel ist dies ein ganz wichtiger Punkt. Die guten Mitarbeiter fragen nicht unbedingt nach ihren Aufgaben, sondern nach den kulturellen Aspekten: Es geht eher um das „Wie“, also sich mit Freude der Aufgabe widmen zu können und das Übernehmen von Verantwortung, als um das „Was“.

Genau das zeichnet die „Generation Y“ aus: „Ich als Mitarbeiter, liebe Führungskraft, möchte nicht nur dazu da sein, deine Karriere zu fördern. Ich habe vielmehr Lust mit dir zusammen ein interessantes Projekt zu bearbeiten.“ Das ist die Einstellung mit der sich Unternehmen heute auseinandersetzen müssen.

Es geht auch um „Empowerment“: Mitarbeiter zu ermächtigen und zu ermutigen, ihr eigenes Projekt dem Vorstand vorzustellen und sich mit dessen Position auseinanderzusetzen. Und da sind wir bei dem Thema Wachstum durch das Nutzen von Potenzialen.

Der Begriff „Status“ gewinnt zunehmend eine andere Bedeutung. Wenn bisher der Bereichsleiter gegenüber dem Vorstand als Experte auftreten wollte, indem er das Projekt seiner Mitarbeiter vorstellte, ist er zukünftig der „Menschenführer“, indem er die Mitarbeiter ermächtigt, ihr Projekt selbst zu präsentieren, um somit zu deren Wachstum beizutragen. Es geht demnach auch um ein neues Verständnis von Führung.

Meine Hoffnung für die Zukunft dabei: Dass auf diese Weise die guten Führungskräfte identifiziert und die schlechten aussortiert werden.

 

Viele verbinden mit  der digitalen Transformation aber auch das „Höher-schneller-weiter-Prinzip“, das mit Effizienz-Gier und Technik als Job-Replacement in den Führungsetagen punktet. Wo bleibt in diesen Fällen die Kultur, wenn Mitarbeiter Angst vor Optimierungsprozessen und damit einhergehend vor einem Jobverlust haben?

Ich glaube, wir können nicht umhin festzustellen, dass natürlich auch die Digitale Transformation mit ihren technischen Wandlungen bestimmte Aufgaben ersetzen wird. Ich habe kürzlich beispielsweise eine Software kennengelernt, welche die Bearbeitung von Standard-Emails übernimmt. Ich glaube, es wäre besser, wenn wir unsere Angst eher in eine gewisse Anpassungsfähigkeit an das Neue umwandeln. Also zu schauen, was brauche ich eigentlich an neuen Fähigkeiten und wie kann ich mir diese aneignen, um auf die Zukunft bestens vorbereitet zu sein. Diejenigen, die das tun, haben die besten Chancen, dass man auch zukünftig mit ihnen arbeiten möchte. Die anderen gefährden sich. Im Grunde ist es eine Art Aussortierungsprozess, der da auf uns zukommt. Einige Unternehmen scheuen sich nicht, diejenigen freizustellen, die nicht mitmachen wollen. Der Grund dafür: Unternehmen können es sich zukünftig nicht mehr leisten ihr Tempo zu drosseln, indem sie auf die nicht wandlungsbereiten Mitarbeiter Rücksicht nehmen.

 

Wen sehen Sie im Unternehmen in der Verantwortung, die Entwicklung der Unternehmenskultur voranzutreiben und zu pflegen?

Zuerst ist es immer noch die Geschäftsleitung – ob Vorstand oder Managementebene. Wenn von dort nicht Einigkeit besteht, dass ein Wandel notwendig ist, dann sagen die Mitarbeiter „es besteht offensichtlich keine Notwendigkeit, dass wir uns wandeln müssen“. Es muss von oben wirklich gewollt sein. Kulturentwicklung geht über Anpassung, nicht über das Setzen von Werten. Wenn man sich als Unternehmen Werte aufschreibt, dann heißt das auch , dass das Unternehmen diese Werte noch nicht lebt. Denn wenn sie gelebt würden, dann müsste man sie nicht aufschreiben. Es gibt auch niemanden, der unter Druck an die Werte des Unternehmens denkt. Bei der Kulturentwicklung durch Anpassung geht es eher darum: „Wer hat für mich als Führungskraft oder darüber hinaus eine Bedeutung für mein tägliches Arbeiten und was lebt diese Person an Haltung und Einstellung vor?“ Mein Ziel als Mitarbeiter ist es, bei wichtigen Projekten mitmachen zu dürfen, gefördert und wertgeschätzt zu werden. Wenn dem nicht so ist, lautet die entscheidende Frage, die ich mir dann stelle: „Was muss ich tun, damit das passiert?“ Und das bedeutet Anpassung an die für mich wichtigen Personen und ihr Verhalten.

Es ist immer eine Abwägung: Zu bleiben wie ich bin, ist komfortabel, kann aber im Wandlungsprozess zu Nachteilen führen, was meine berufliche Zukunft und Entwicklung anbelangt. Daher ist es besser sich dem Neuen anzupassen.

 

Haben Sie zum Schluss noch einen Tipp, wie Führungskräfte an das Thema am besten herangehen sollten?

Kulturentwicklung muss von oben losgehen, aber es sind auch alle anderen gefordert, besonders die Führungskräfte. Denn wenn ein Unternehmen zum Beispiel 100 Führungskräfte hat, dann hat es 100 Subkulturen. Und die Subkultur des eigenen Bereiches ist für jeden einzelnen Mitarbeiter wichtiger als die Gesamtkultur des Unternehmens. Insofern sollte ich mich als Führungskraft fragen, welche Kultur in meinem Bereich herrscht und ob diese Kultur der Sache dient und die Potenziale der Mitarbeiter freisetzt.

Dies kann zum Beispiel durch ein Führungsfeedback erfolgen, in dem Mitarbeiter dazu aufgefordert werden, zu bewerten, wie die Führungskraft dem Führungsstil, der für den digitalen Wandel gebraucht wird, entspricht. Führungskräfte sollten das Feedback als Geschenk annehmen, um ihre neue Rolle zu finden und einzunehmen. Das ist wichtig, um dem Unternehmen zu helfen, in Zeiten des digitalen Wandels zu überleben.

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